战亚马逊VS索尼:解决方案击败产品范例

2018-06-20 22:42

  导读:关注商业创新活动的FastCoDesign网站近日刊载了美国达特茅斯学院塔克商学院教授罗恩·阿德纳(Ron Adner)所著《广角镜:一种新的创新战略》一书的内容节选,对索尼和亚马逊在阅读器市场上的表现作出了评述。阿德纳在这本书中指出,亚马逊和索尼为征服市场而付出的努力是截然相反的,前者在生态系统中占据着良好的地位,而后者则喜欢在硬件上展开竞赛。

  索尼拥有备受赞誉的要硬件,但却在阅读器的“战争”中遭到亚马逊(微博)的迎头痛击,其原因何在?这个问题的答案就像是一种实物教学课程,能说明创造一个生态系统来为产品提供支持的重要性。

  与此前在阅读器领域做出的努力相比,2006年推出的索尼Reader就像是兰博基尼,而前者所创造出来的产品则像是福特Model T老爷车。索尼Reader体型修长而重量很轻,拥有备受赞誉的“电子墨水”技术,观感上与纸张无异,曾被誉为行业中的iPod。索尼Reader取得了其他阅读器都没能取得的成就,那就是大致相当于传统书籍的阅读体验,同时还拥有数字固有的所有优点(存储量、搜索和便携性等)。索尼Reader的大多数性能都与新闻界的宣传相符,业界将其誉为“能改变我们阅读方式的电子设备”。那么,既然拥有这种超乎寻常的设备,为何索尼还是未能兑现承诺呢?

  索尼在Reader项目中投入了大量的技术资源,但一种伟大的阅读器不足以满足用户的价值主张,他们还需要能阅读的内容。

  虽然某些作家已被发行,但对内容拥有最终控制权的还是出版商。作为联合创新者而言,出版商看起来像是合理的合作伙伴,它们需要创新,对自身的内部程序和系统进行修改来管理和包装。这是一种技术性的障碍,而并非管理上的。

  但与此同时,作为“收养人”而言,出版商对于是否以及如何接近怀有矛盾的情绪。首先,这种新事物从经济和司法角度来说都需要经过长时间的,比如说的价值是什么?作家将获得什么样的版税?合同语言应该如何表述?利润率看起来如何?出版商通常都是坚守传统商业模式的保守型公司,在这些令人担心的问题得到解决以前,它们不会对作出任何承诺,而索尼难以解决这些问题。这是出版商亮出的第一个“红灯”。

  其次,则是数字标准的问题。在数字“荒野”中拥有版权内容的想法——这是黑客的梦想——会让出版商感到整条脊柱都在颤栗。索尼提议的数字管理(DRM)解决方案BBeB格式只是这个拥挤的领域中又一种未经检验的选择。这是出版商亮出的第二个“红灯”。

  将这两个“红灯”中的任何一个变成“绿灯”都是不够的。索尼需要一条明确的道来将所有“红灯”都变成“绿灯”,这样出版商才会真正与其同舟共济。

  PRS-500阅读器的发布表明,索尼正把业务重心放在交付卓越的硬件上,以此作为解锁潜力的“钥匙”。但是,虽然硬件当然是基础所在,但却并非整体结构。

  在出版行业正就如何让成为一种获胜的命题展开争论时,亚马逊在2007年进入了这场争论。在当时,亚马逊的被一名分析师形容为具有“的工业化”,其体积比索尼Reader大,重量大于索尼Reader,而且显示屏也显得粗劣。此外,亚马逊还是一种非常封闭式的平台,只能从亚马逊网站加载内容,而且还用户将其购买的书籍转到其他设备中去,反之亦然。用户不能将亚马逊的内容与好友分享,甚至不能将其连接打印机。

  那么,亚马逊是如何用一种表现弱于索尼Reader的产品来取得成功的呢?其原因就在于亚马逊构制了一种出色的解决方案。

  在推出Kindle时,亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos):“这不是一种设备,而是一种服务。”与索尼Reader不同,Kindle为用户提供的是一种完整的体验:一个规模宏大的图书馆,以及利用亚马逊无线网络即时下载书籍的能力。

  亚马逊一个经常被忽视但却至关重要的成功要素是,这家公司在后端作出了改变来创造自己的产品。为了提供这种无缝的用户体验,亚马逊改变了其产品生态系统中关键要素的配置方式,其具体手段是延展公司在零售领域中的成功地位,同时简化其他所有相关各方的价值主张。在这一改变的过程中,亚马逊确实曾过一些“黄灯”,但一项明确的计划让它们都变成了“绿灯”。

  亚马逊强大的零售平台使其获得了足够的杠杆,从而得以利用多种创新来接洽出版商,这些创新将鼓励出版商为Kindle创造。但是,亚马逊并非用简单的方式来出版商支持Kindle。亚马逊在其生态系统中创造了一些,让出版商觉得加入市场期待已久的是一种比此前任何类似尝试都更具吸引力的命题。

  首先,亚马逊解决了数字管理的问题。Kindle不仅是封闭式的,而且还是专利权的,这意味着用户不能打印,不能在其他设备上阅读,也不能与其他人共享。

  虽然这种对个人消费者来说是种“断”,但对减轻出版商的风险认知以及减少其作出采纳决定的总成本来说则至关重要。从整个生态系统来看,亚马逊作出了明智的选择,对价值分配进行了重新调整,使其流向出版商这最弱的一环。

  亚马逊还提高了出版商的相对利益,通过一种反直觉的零售模式为参与其中的零售商提供了补助。在这种零售模式下,亚马逊会以印刷版图书标价的50%向出版商进行支付,然后以9.99美元的价格出售。为了启动这个生态系统,亚马逊了自己的利润。从短期来看,所有各方都是赢家:出版商获得了与出售印刷版图书相同的收入,而且销售量还有所增长;消费者能获得价格更低的图书,而且一些人会说其获得了更好的阅读体验,因为无需图书选择的广度;亚马逊则藉此成为了中的领导者。这是一个值得为之奋斗的地位。

  亚马逊和索尼为征服市场而付出的努力是截然相反的:索尼喜欢在硬件上展开竞赛,但对于生态系统来说则毫无经验;亚马逊在生态系统中占据着良好的地位,但硬件本身的能力较弱。生态系统——就像当下的许多创新活动一样——说到底是一个互相依赖的系统,成功并不取决于任何一个点上为争胜而付出的努力,而是要求将整个团体的合作伙伴都朝着相同的方向推进。(唐风)